De fleste af os har en idé om at organisationskultur er vigtigt. Vigtigt for performance, for sammenhængskraften, eller for en organisations evne til at tilpasse og forandre sig. Organisationskultur spiser jo som bekendt strategi til morgenmad (og sikkert noget endnu værre til frokost og aftensmad).

På trods af den store enighed om vigtigheden af organisationskultur, er der ofte noget større forvirring eller tvivl, om hvad organisationskultur egentligt er for en størrelse, og (ikke mindst) hvordan man arbejder med kulturen i sin organisation.

Har du beskæftiget dig med organisationskultur har du sikkert allerede stiftet bekendtskab med Edgar Schein’s pyramidemodel:

De tre lag giver god mening – ligeså logikken at der er noget som man kan observere som har med kultur og gør, og noget der er usynligt.

Men det er mere uklart hvordan man bør arbejde med en model som denne. Er der nogle af lagene som er vigtigere end andre? Hvordan finder vi ud af hvordan vores kultur er på de tre lag? Og hvad siger modellen om hvordan man bedst leder eller forandrer kultur i organisationer?

Og det er tilsyneladende ikke kun mig der har disse spørgsmål. Der er generelt store uenigheder både i forskningen og i de løsninger konsulenter tilbyder, i hvordan man måler, definerer, undersøger, forandrer og leder ‘organisationskultur’.

Så er det jo ikke underligt hvis organisationskultur er svært at arbejde med i praksis.

Hvordan kan vi definere organisationskultur?

På trods af hvor udbredt begrebet organisationskultur er blandt forskere, ledere og managementkonsulenter, er der fortsat udbredt uenighed i hvad begrebet betyder og ikke mindst hvordan man kan arbejde med det.

Der er f.eks. meget forskellige svar på:

• Er organisationskultur noget vi arbejder med for hele organisationen, eller er det mere afdelingsspecifikt? Skal man, eller er det dumt, at have samme organisation i salgs-afdelingen som i bogholderiet?
• Er der ‘best practice’ kulturer som man kan efterstræbe som organisation, eller er kultur en unikt ting der vil være dybt forskellig fra organisation til organisation. Kan en ‘dårlig’ kultur i én organisation, være god i en anden?
• Er kultur lig vores adfærd, noget der påvirker vores adfærd, eller resultatet af vores adfærd?

Kigger man i den akademiske litteratur kan man finde intet mindre end 100 forskellige dimensioner af hvad kultur dækker over (Jung et al., 2009). Det betyder at organisationskultur bliver brugt til at dække over mange forskellige aspekter af det organisationer arbejder med.

Hvordan kan vi måle organisationskultur?

Hvis vi ikke er enige om hvad organisationskultur er, er det ikke overraskende at der også er en hvis uenighed om hvordan man måler “det”.

Vender vi tilbage til Schein’s pyramide, er der store forskelle på de forskellige måletilgange, i forhold til hvilket lag de tager fat på. Nogle fokuserer stortset udelukkende med antropologiske metoder på at observere det øverste artefakt-lag, mens andre udelukkende bevæger sig i det midterste lag med spørgeskemaer til at afdække værdier og normer i organisationen.

Jung et al. (2009) oplister mere end 70 forskellige måleredskaber til organisationskultur. Og tager man selv bare de mest brugte måleredskaber i organisationer, er der stor forskel på hvad de måler.

Så inden du næste gang køber en løsninger der måler din organisationskultur, så dobbelttjek lige at det redskabet måler, passer til din forståelse af hvad kultur er.

Hvad er en ‘stærk’ organisationskultur?

En ‘stærk’ organisationskultur, er en kultur hvor man deler værdier og normer i en sådan grad at det former og guider vores adfærd i organisationen.

Styrken af en organisationskultur er i den forståelse et spørgsmål om i hvilken grad at vi deler værdier, går op i dem, og oversætter værdierne til adfærd.

Organisationsforskerne Jennifer Chatman & Charles O’Reilly (2016) foreslår at kigge på organisationers kultur og deres styrke, i forhold til tre elementer:

1. Indhold: Hvilke værdier og normer deler vi (eller ønsker vi at dele) i organisationen? Hvad er det vi håber på at folk efterlever i deres adfærd?
2. Konsensus: I hvilken grad er de værdier og normer udbredte blandt organisationens medlemmer. Er det f.eks. kun noget man mener i ledelsen, men ikke på gulvet?
3. Intensitet: I hvilken grad fører det vi mener, til at vi også gør det? Intensitet handler med andre ord om hvor vigtige værdierne er for os, om der er noget på spil i om man følger dem eller ej.

Udfordringen er at vi sagtens kan skrive en ønsket kultur ned på papir – men det er ikke det samme som at vi kan få organisationens medlemmer til at dele disse værdier, og at i sidste ende, udleve værdierne i adfærd.

De tre lag fra Chatman og O’reilly giver et godt udgangspunkt for at arbejde med kultur, som – for mig at se – er mere ligetil end Schein’s pyramide.